En esta segunda entrega del tema de Gestión del Negocio y uso de Indicadores para las PYMES, continuaremos presentando las medidas de actividades (indicadores) que consideramos mínimas para manejar un negocio Pyme adecuadamente; no obstante es pertinente destacar que para plasmar la visión y el establecimiento de la estrategia del negocio, debe estructurarse un Cuadro de Mando Integrar (CMI) o también conocido por su denominación en ingles de “Balanced Scorecard – BSC”.
Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, presentan el BSC (CMI) como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:
«El BSC (CMI) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas…”
El CMI plantea que veamos integralmente a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
- Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los (dueños) accionistas?
- Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
- Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
- Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Por ahora en esta segunda entrega del tema de Gestión del Negocio y uso de Indicadores para las PYMES, culminaremos con la presentación e interpretación de los indicadores necesarios para conocer la situación del negocio y tomar las decisiones pertinentes, a sabiendas de que para lograr trascender se necesita el planteamiento de un Cuadro de Mando Integrar (CMI), también conocido por sus siglas en inglés: Balanced Scorecard (BSC).
Para la continuación de las interpretaciones de los indicadores nos apoyaremos en las definiciones presentadas en el sitio web de la Institución Universitaria de Envigado, (Colombia); en su publicación INDICADORES DE GESTION (http://www.cva.itesm.mx/biblioteca/pagina_con_formato_version_oct/apaweb.html).
- 3. Liquidez
En este renglón los indicadores que presentamos son:
1.1. Razón corriente = Activo corriente = (Veces de cobertura) y el Pasivo corriente.
El resultado de esta división es un número que permite establecer la capacidad de la empresa para pagar las obligaciones o pasivo de corto plazo (corriente) con los recursos o activos corrientes (son los que pueden convertir en efectivo en un corto plazo), el resultado se interpreta así:
Menor de 1: El activo corriente es menor que el pasivo corriente, luego con los activos corrientes existentes en la empresa NO es posible pagar todas las obligaciones de corto plazo.
Igual a 1: El activo corriente es igual al pasivo corriente, luego es posible pagar todas las obligaciones de corto plazo, pero no queda con activos convertibles en dinero en el corto plazo (corrientes).
Mayor a 1: El activo corriente es mayor que el pasivo corriente, luego con los activos corrientes existentes en la empresa ES posible pagar todas las obligaciones de corto plazo y quedan recursos en el Activo corriente. Este es el caso ideal.
1.2. Prueba ácida = Es la razón de dividir el Activo Corriente, menos Inventarios; sobre el Pasivo corriente.
Tiene la misma interpretación que la Razón Corriente, se diferencia en que en los Activos Corrientes NO se incluyen el valor de Inventarios, en virtud que estos NO son fácilmente convertibles en dinero en el corto plazo y por otra parte, son recursos que requiere la empresa para mantener su operación.
- 4. Actividad Operativa
Constituyen un importante complemento de las razones de liquidez. Determinan la duración del ciclo productivo y del periodo de cartera (cuentas por cobrar).
En este renglón presentamos los siguientes indicadores:
4.1. Rotación de inventarios = es la razón del costo mercancía vendida sobre el Inventario promedio.
El resultado de esta división es un número que representa las veces que el inventario se renueva en un periodo determinado, convirtiéndose en recursos monetarios que ingresan a la empresa.
Para hacer la interpretación de este resultado se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Duración del periodo, generalmente un año.
4.2. Plazo promedio de inventario = 360 Días__
Rotación de inventarios
Equivale a la misma relación anterior pero expresada en el número de días.
Del análisis comparativo para un mismo periodo de tiempo de este indicador con otros indicadores, es posible soportar procesos de toma de decisiones, por ejemplo: definir el periodo de pago a proveedores, definición del espacio disponible para almacenamiento del producto o mercancía, etc.
4.3. Rotación de cuentas por cobrar = Ventas anuales a crédito_
Promedio de C x C
El resultado de esta división permite representar el número promedio de veces que la cartera se transforma en recursos en recursos en efectivo para la empresa.
Para interpretar este resultado se debe tener las siguientes consideraciones:
- Duración del periodo, generalmente un año
- La naturaleza del producto o mercancía que vende la empresa.
- Las condiciones del mercado que define el plazo para el pago de la mercancía,
- aunque la opción ideal es vender al contado.
Se pueden identificar dos tipos de rotación de inventarios:
Alta: Indica que la cartera o cuentas por cobrar se recuperan o cobran en un periodo de tiempo relativamente corto convirtiéndose en recursos monetarios. Esta categoría corresponde al caso ideal.
Baja: Indica que la cartera o cuentas por cobrar se recuperan o cobran, convirtiéndose en recursos monetarios, en un periodo de tiempo relativamente largo. Situación que no es ideal para la empresa. En este caso se podría entrar a determinar si las políticas de Cartera que se están utilizando son las más adecuadas.
Para establecer el rango numérico que determina cada una de las anteriores categorías, se debe analizar la naturaleza del producto y las condiciones del mercado.
4.4. Rotación de cuentas por pagar = Compras anuales a crédito
Promedio de cuentas por pagar
El resultado de esta división permite representar el número promedio de veces que las obligaciones de la empresa se transforman en erogaciones o pago de estas obligaciones para la empresa.
La interpretación y consideraciones que se definieron para Rotación de cuentas por cobrar, aplican para este indicador, pero asumiéndolo para las obligaciones o cuentas por pagar de la empresa.
Del análisis comparativo, se puede decir un escenario ideal es que la Rotación de cuentas por cobrar sea mayor a Rotación de cuentas por pagar, porque de esta forma la empresa puede mantener un nivel adecuado de recursos en efectivo para atender, en cualquier momento, una determinada obligación.
