A partir de las recientes reflexiones del CONEP sobre confianza, diálogo y calidad institucional, propone una reflexión sobre la calidad de las decisiones públicas y el desafío de una democracia moderna: desarrollar la capacidad de producir buenas decisiones de manera consistente.
El Caribe: Después de leer la entrevista del CONEP, ¿con qué reflexión se quedó?
Nelson Espinal Báez: Creo que el gran mérito del CONEP fue abrir una conversación que va mucho más allá de la economía. Muchos leyeron esa entrevista como una reflexión sobre inversión. Yo terminé leyéndolas como una reflexión sobre instituciones. Porque la pregunta verdaderamente interesante no es si la confianza es importante. Eso nadie lo discute. La pregunta es otra.
¿Cómo se construye la confianza?
Ahí, a mi juicio, comienza una conversación mucho más profunda. Al observar la entrevista en su conjunto, más allá del texto, me llamó la atención el contexto. La confianza aparece asociada a reglas de juego, al diálogo, al sustento técnico, a la evaluación de impacto y, finalmente, a una idea que me pareció particularmente poderosa: “La prisa siempre es enemiga del diálogo y de los consensos.”
Por supuesto, tampoco se trata de sustituir la prisa por la parálisis. Gobernar exige decidir y, muchas veces, decidir oportunamente. El verdadero desafío consiste en diseñar procesos que sean, al mismo tiempo, ágiles, rigurosos e incluyentes. No se trata de escoger entre rapidez o diálogo. Se trata de construir procesos eficientes que permitan tomar mejores decisiones.
Fíjese que ahí hay una secuencia. Y las secuencias importan. Porque nos permiten entender que la confianza no surge por generación espontánea. Es el resultado de una determinada manera de construir las decisiones públicas.
Creo que esa es la conversación que realmente vale la pena tener.
Usted sostiene que la confianza no es solo el punto de partida, sino también el punto de llegada. Esa afirmación parece contradecir buena parte del discurso económico tradicional. ¿Por qué?
La confianza, como cualidad, es muy importante. Pero permítame ir un poco más profundo. Más que hablar de confianza, prefiero hablar de procesos e instituciones capaces de generar confianza. Porque la confianza, en realidad, es una consecuencia.
Una sociedad genera confianza cuando sus instituciones toman decisiones de manera consistente, transparente y predecible. Cuando las reglas son estables. Cuando las reformas descansan sobre evidencia, investigación, análisis comparado y, por supuesto, diálogo. Cuando las decisiones son el resultado de un proceso serio y no de la improvisación.
Por eso la confianza no puede verse como un decreto ni como una estrategia de comunicación. Es un activo institucional. Y, como todo activo institucional, se construye lentamente, mediante decisiones que, una tras otra, van generando credibilidad.
Usted parece sugerir que el verdadero debate no es solamente sobre las reformas, sino sobre la forma en que una sociedad toma decisiones. ¿Es así?
Exactamente. Y creo que ahí está el verdadero fondo de la discusión. Durante años hemos concentrado nuestra atención en el contenido de las decisiones. Discutimos si una ley es buena o mala, si una reforma conviene o no conviene. Esa discusión seguirá siendo necesaria. Pero existe una pregunta anterior que, a mi juicio, merece mucha más atención. ¿Cómo nació esa decisión? Esa pregunta cambia completamente la conversación. ¿Fue el resultado de un proceso donde se escuchó a los sectores involucrados? ¿Se estudiaron experiencias comparadas? ¿Se evaluaron los posibles impactos? ¿Se analizaron alternativas? Porque muchas veces la calidad de una decisión depende tanto de su contenido como del camino recorrido para construirla.
Algunos podrían decir que todo eso suena muy bien en teoría, pero que gobernar exige decidir, muchas veces bajo presión y con poco tiempo. ¿No corre el riesgo de idealizar el proceso?
Es una muy buena pregunta. Y precisamente por eso hice la aclaración anterior. No estoy proponiendo sustituir la prisa por la parálisis. Gobernar exige decidir y, muchas veces, hacerlo con oportunidad. Lo que sostengo es otra cosa: las decisiones importantes mejoran cuando existen procesos que permiten incorporar información de calidad antes de decidir. Una democracia moderna no puede elegir entre eficacia y deliberación. Su desafío consiste precisamente en combinar ambas. Y, si me permite añadir algo, creo que una buena decisión no es necesariamente la que tomó más tiempo. Es la que dedicó el tiempo necesario para comprender correctamente el problema antes de resolverlo.
Usted ha hablado de diálogo, deliberación, negociación y construcción de consensos. ¿Cómo se relacionan entre sí?
Creo que durante mucho tiempo hemos discutido cuál metodología es mejor. A mi juicio, esa no es la pregunta correcta. La pregunta correcta es otra: ¿para qué sirve cada una? Existen metodologías de diálogo extraordinariamente valiosas. Otras privilegian la deliberación. Otras facilitan la negociación. Incluso existen metodologías especialmente diseñadas para la mediación y la construcción de consensos. No las veo como herramientas que compiten entre sí. Las veo como metodologías complementarias dentro de un mismo proceso de construcción de decisiones de calidad. Cada una cumple una función específica: el diálogo permite comprender mejor a las personas y construir confianza, la deliberación ayuda a incorporar evidencia, evaluar alternativas y enriquecer el juicio colectivo, la negociación desempeña un papel fundamental cuando llega el momento de construir acuerdos, asumir compromisos y tomar decisiones y la mediación aporta valor cuando el conflicto ya existe y es necesario reconstruir la comunicación entre las partes. Por eso, más que preguntarnos cuál metodología es mejor, deberíamos preguntarnos cuál resulta más adecuada para cada momento del proceso de decisión. He aprendido que las buenas decisiones rara vez son el resultado de una metodología aislada. Casi siempre nacen de procesos bien diseñados, capaces de integrar distintas herramientas en el momento oportuno.
Entonces, ¿qué es para usted negociar?
Para mí, negociar no ha sido únicamente resolver conflictos o una disciplina para hacer buenos negocios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas y procesos multiactor). Es contribuir a que las personas, las organizaciones y las instituciones tomen mejores decisiones. Es creación de valor y distribución legítima, inteligente y sostenible de valor. Negociar implica diagnosticar antes de intentar resolver; identificar los intereses subyacentes de los distintos actores; incorporar información de calidad; explorar opciones de ganancia mutua; y construir soluciones que puedan ser comprendidas, aceptadas e implementadas. Por eso prefiero entender la negociación no como un episodio aislado, sino como una etapa dentro de un proceso más amplio de construcción de decisiones. Cuando los procesos están bien diseñados, el diálogo ayuda a comprender; la deliberación mejora el juicio; la negociación facilita la construcción de acuerdos; y, cuando es necesario, la mediación contribuye a reconstruir la comunicación entre las partes. Al final, el desafío no consiste en escoger una metodología sobre otra. Consiste en diseñar procesos inteligentes que integren las herramientas adecuadas para producir decisiones de mayor calidad.
Después de tantos años dedicado al diálogo, la negociación y la construcción de consensos, ¿cuál ha sido la lección más importante de su vida profesional?
Después de muchos años participando en procesos de diálogo y negociación, tanto en el sector público como en el privado, así como entre ambos, he aprendido a desconfiar de una idea: que una sola persona, por brillante que sea, posee toda la información necesaria para tomar la mejor decisión. Simplemente no ocurre. Las mejores decisiones que me ha tocado conocer nacieron cuando quienes tenían la responsabilidad de decidir fueron capaces de escuchar perspectivas distintas, cuestionar sus propias certezas, incorporar nueva información y, con la humildad suficiente para seguir aprendiendo, ejercer finalmente esa responsabilidad. He aprendido que el talento individual es indispensable, pero también que ningún líder, por preparado que esté, puede ver por sí solo todas las dimensiones de un problema. Las mejores decisiones suelen ser el resultado de un liderazgo capaz de escuchar, integrar perspectivas distintas y, finalmente, asumir la responsabilidad de decidir. Por eso nunca he entendido la escucha como un gesto de cortesía, sino como una herramienta de liderazgo.
En un mundo donde muchas veces se premia hablar más que escuchar, ¿por qué usted insiste tanto en la escucha?
Porque escuchar exige seguridad: quien necesita demostrar permanentemente que tiene razón suele escuchar poco. Con los años he descubierto que las personas que toman las mejores decisiones no son necesariamente las que más hablan, sino las que hacen las mejores preguntas. Escuchar no significa renunciar a las propias convicciones. Significa estar dispuesto a incorporar información que uno todavía no tiene. Eso no debilita el liderazgo, lo fortalece. Y quizá uno de los mayores actos de liderazgo consiste precisamente en crear las condiciones para que aparezcan las mejores ideas, aunque no sean las propias.
Si hoy pudiera sentar en una misma mesa a quienes toman las principales decisiones del país, ¿qué les diría?
Les diría que nunca subestimen la importancia de la forma en que se construyen las decisiones. Con demasiada frecuencia concentramos toda nuestra atención en el resultado y muy poca en el camino recorrido para llegar hasta él. Sin embargo, la calidad del resultado casi siempre refleja la calidad del proceso que lo hizo posible. Las decisiones pasan; las instituciones permanecen y las instituciones se fortalecen cuando una decisión importante nace de la evidencia, del diálogo, de la deliberación, del trabajo en equipo y de la disposición para corregir antes de decidir. No porque eso garantice decisiones perfectas —eso no existe—, sino porque aumenta significativamente la probabilidad de tomar mejores decisiones. Al final, gobernar no consiste únicamente en decidir. Consiste en desarrollar la capacidad de decidir cada vez mejor.
Si tuviera que resumir toda esta conversación en una sola idea, ¿cuál sería?
Que las sociedades no prosperan únicamente porque tienen buenas ideas. Prosperan cuando desarrollan la capacidad de convertir esas buenas ideas en buenas decisiones y éstas, a su vez, en políticas públicas debidamente implementadas.
Y eso exige mucho más que buenas intenciones.
Exige método.
Exige liderazgo.
Exige trabajo en equipo.
Exige gestión.
Exige escuchar.
Exige deliberar.
Exige construir consensos.
Y exige comprender que la confianza no es un punto de partida.
Es una consecuencia.
Porque, al final, la fortaleza de una democracia no depende únicamente de las decisiones que toma. Depende, sobre todo, de su capacidad para aprender a tomar decisiones cada vez mejores.
